El futuro de las Normas ISO
En el año 2012 la International Organization for Standardization – ISO decidió que todos los estándares de sistemas de gestión deberían utilizar un marco común conteniendo una macroestructura consistente, en textos comunes y la misma terminología, lo que sería aplicable a nuevos estándares y futuras revisiones de los ya existentes.
La generación de este marco común busca conseguir los siguientes objetivos:
- Estandarización y efectividad en el desarrollo de normas para los comités técnicos de ISO.
- Mayor alineamiento y compatibilidad entre normas.
Actualmente está en curso el proceso de elaboración de las nuevas versiones para las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015. A través de los documentos de trabajo (International Drafts) de los distintos comités encargados de estas revisiones, es posible encontrar la macroestructura para los nuevos estándares de sistemas de gestión (ESG):
Introducción
1. Alcance (Objeto y campo de aplicación)
2. Referencias normativas (Normas para consulta)
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
4.1. Comprender la organización y su contexto
4.2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad
4.4 Gestión de la calidad
5. Liderazgo
5.1. Liderazgo y compromiso
5.2 Política de calidad
5.3 Funciones de la organización, responsabilidades y autoridades
6. Planificación
6.1 Acciones para afrontar riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios
7. Soporte
7.1 Recursos
7.2 Competencia
7.3 Conciencia
7.4 Comunicación
7.5 Información documentada
8. Operación
8.1 Planificación y control operativo
8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones con los clientes
8.3 Planificación operacional
8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios
8.5 Desarrollo de productos y servicios
8.6 La producción de bienes y prestación de servicios
8.7 Liberación de bienes y servicios
8.8 No conformidades de bienes y servicios
9. Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2 Auditoría Interna
9.3 Revisión por la dirección
10. Mejora
10.1 No conformidad y acciones correctivas
10.2 Mejora
CICLO PHVA Y MACROESTRUCTURA
Si bien el Ciclo PHVA, no está explícitamente resaltado en la macroestructura, es posible encontrar todos sus elementos en este Ciclo, tal como se detalla en el siguiente gráfico:
El Ciclo PHVA, constituye una efectiva estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua.
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de sus operaciones.
En la etapa “Planificar” se ubica el elemento (6) Planificación de la macroestructura, que está orientado a establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado.
La etapa “Hacer” consiste en ejecutar lo planificado en el paso anterior y contempla organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución para acceder al nuevo plan, por lo que pueden ubicarse aquí los elementos (7) Soporte y (8) Operación de la macroestructura.
En la etapa “Verificar” se ubica el elemento (9) Evaluación del desempeño, el cual tiene por objeto recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora.
La fase “Actuar” toma en consideración las conclusiones del paso anterior para definir un curso de acción, ofrecer una retro-alimentación y/o mejora en la Planificación. Aquí se puede ubicar el elemento (10) Mejora.
El elemento (5) Liderazgo debería estar presente durante todo el proceso, al igual que el (4) Contexto de la organización.
En este último elemento resulta importante destacar el concepto de “Permeabilidad” de la empresa, representado en el gráfico mediante una línea punteada.
PERMEABILIDAD DE LA EMPRESA
¿Dónde empieza y acaba hoy el perímetro de una empresa? ¿Dónde acaba su presente y cuándo empieza a definirse su futuro? El biólogo Stuart Kauffman define el concepto de “lo posible adyacente” como una especie de futuro borroso que asoma por el borde del estado de las cosas, un mapa de todos los caminos que puede tomar el presente para reinventarse.
El número de posibilidades es enorme, pero no infinito, tiene límites, aunque estos tienden a expandirse a medida que son explorados. El desafío que aparece consiste en explotar lo que se sabe o explorar lo que se debe conocer, estableciendo a su vez las bases de la innovación.
Desde el punto de vista de la empresa, lo posible adyacente es el marco de posibilidades disponibles para la toma de decisiones y que quedan determinadas por sus límites tecnológicos, sociales, económicos, etc. Pero en cada uno de estos ámbitos se pueden visualizar tendencias que permiten abrir nuevos caminos para la innovación, la organización estructural de la empresa, la planificación, la comercialización…
Las acciones que se toman hoy redefinen el espacio de posibilidades del mañana. Ciertas acciones generan más posibilidades futuras que otras, es decir que amplían lo posible adyacente.
Los límites para una empresa crecen de acuerdo a su capacidad de explorar el espacio de posibilidades y expandirlo. Cada nueva combinación abre nuevas posibilidades y, una vez que estas se convierten en realidades concretas, aparecen nuevos espacios adyacentes. Esta es la clave: como ser suficientemente permeables como para que las posibilidades futuras se cuelen entre las paredes de la empresa, abriendo nuevas oportunidades. Los límites de ese adyacente posible se amplían a medida que crece y se expande la capacidad para explorarlo.
A partir de esta lógica, la organización puede adoptar formas que permitan analizar con mayor acierto este marco de oportunidades viables pero no concretadas. Una organización permeable es una organización flexible, con poros en su frontera, que permite que los fluidos interaccionen en los distintos ámbitos estructurales. El recorrido informacional horizontal y la capacidad de interaccionar con el exterior se determinan como elementos fundamentales de esta empresa permeable. Y, a su vez, mantiene la antena permanente para avanzar posibilidades que pueden convertirse en realidades.
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
Al tomar en consideración este concepto de “Permeabilidad de la empresa” se hace más evidente la importancia del elemento de la macroestructura (4) Contexto de la Organización, a través del cual se busca:
Entender a la organización y su contexto
Entender las expectativas y necesidades de las partes interesadas. Algunos ejemplos de partes interesadas pueden ser: autoridades legales y reguladoras, clientes, accionistas, asociaciones de comercio, comunidades, ONG’s, empleados, proveedores.
Determinar el alcance del sistema de gestión
Uno de los aspectos centrales tratado en este elemento es la determinación de riesgos y oportunidades, y la correspondiente planificación de acciones requeridas, que representa el contexto para la organización.
El contexto de la organización debe ser revisado en forma periódica, y requiere analizar asuntos externos como:
Entorno social y cultural, político, legal, regulatorio, financiero, tecnológico, económico, natural, ya se sea de índole internacional, nacional, regional o local.
Principales conductores y tendencias que tengan un impacto en los objetivos de la empresa.
Requisitos legales aplicables relevantes
Tomado de: http://calidadgestion.wordpress.com/
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